Chapitre 1 ? La Gestion prévisionnelle - Free

Le contrôle budgétaire appartient au contrôle de gestion, qui se définit de la .... outre, un réajustement des budgets est souvent souhaitable en cours d'exercice.

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Introduction
Le contrôle budgétaire appartient au contrôle de gestion, qui se définit de
la manière suivante : « Le contrôle de gestion est formé des processus et
systèmes qui permettent aux dirigeants d'avoir l'assurance que les choix
stratégiques et les actions courantes seront, sont et ont été cohérents,
notamment grâce au contrôle d'exécution ». Bref historique :
Le contrôle budgétaire est né au début du XXe siècle dans les entreprises
américaines, telle que General Motors. Son rôle à l'époque : décentraliser
le contrôle et donc les responsabilités.
En France, le processus budgétaire est arrivé dans les années 30 et s'est
généralisé après la Seconde Guerre Mondiale avec l'américanisation de la
gestion des entreprises. (La méthode des coûts partiels, issue du
management américain, est ainsi arrivée après la SGM.)
Un système budgétaire est, quant à lui, la réunion de deux éléments :
- un ensemble de budgets
- une procédure de contrôle budgétaire Budget : « expression comptable et financière des plans d'actions retenus
pour que les objectifs visés et les moyens disponibles sur le court terme
convergent vers la réalisation des plans opérationnels »
Il peut jouer trois rôles : (cf poly, p10)
- instrument de coordination et de communication
- outil de gestion prévisionnelle
- outil de délégation et de motivation Le contrôle budgétaire est en effet une « comparaison permanente des
valeurs réalisées aux prévisions figurant aux budgets » (cf. poly p12) Il existe 3 niveaux de contrôle :
* Planification stratégique : processus de choix des objectifs grâce à
des moyens * Contrôle de gestion : Sa définition a évolué avec le temps et on
considère que son père fondateur est américain : ANTHONY. o Son approche est plutôt déterministe ; la définition qu'il en
donne en 1965 est la suivante : « Processus par lequel les
managers garantissent que les ressources obtenues et utilisées
de manière efficace et efficiente pour la réalisation des
objectifs de l'organisation »
o En 1988, la définition a changé : « Processus par lequel les
managers influencent d'autres personnes pour mettre en ?uvre des
stratégies d'organisation »
o Depuis les années 90, le rôle du contrôle de gestion est de
contrôler les coûts et budgets mais aussi de faire que la
stratégie soit mise en pratique. * Contrôle d'exécution : processus qui garantissent que les tâches
spécifiques se déroulent de manière efficace et efficiente. Cf. p 13 & 14 du poly
Chap I / La Gestion Prévisionnelle
1/ La démarche (cf. p15 à 18) Il existe différentes étapes de la gestion prévisionnelle :
1) Définition de la stratégie (ou plan stratégique) : plan établi en
général sur 3 à 5 ans, il correspond au cycle de production de
l'entreprise ( quels produits ?, quels prix ?, quels marchés ?,...
2) Plan opérationnel sur 3 ans
3) Budgets prévisionnels (annuels sur 3 ans)
4) Mesure des écarts : processus du contrôle budgétaire 2/ Les techniques prévisionnelles > 2 types de sources d'information : internes et externes > 2 types de méthodes :
- statistiques (prévisions tenant compte du passé)
- prospectives Il faut modéliser l'entreprise pour connaître l'interaction des différents
secteurs qui la constituent (ex : influence d'une augmentation des prix sur
la production). Le but est d'arriver à une représentation simplifiée de
l'économie d'une société. 3/ L'intérêt de la méthode La modélisation repose sur une équation avec des variables expliquées et
des variables explicatives. On trouve ainsi des relations comptables et
extra-comptables (cf. poly p 19) :
> Relations de nature comptable :
o Résultat = (ventes + production stockée + produits) - (achats +/-
variations de stocks + charges)
o Solde du compte « clients » en N = solde du compte client en N-1
+ ventes en N - règlement en N > Relations de nature extra-comptable :
o Réaction de la clientèle face à une hausse des prix
o Délais de paiement des clients et règlement des fournisseurs 4/ Limites de la modélisation (cf. p 20) Cette approche a certaines limites :
> Les relations sont bien souvent très simplifiées et donc trop
réductrices de la réalité
> De nombreuses composantes ne sont pas prises en considération, car le
nombre d'équations serait trop important
> Il est difficile de rendre mesurables certaines relations comme la
fidélité de la clientèle, les réactions du personnel face à certaines
décisions
Chap II / La Gestion Budgétaire
1) Les coûts préétablis cf. p 21 & 22 2) Les conditions générales de fonctionnement de l'entreprise cf. p 23 & 24 3) La hiérarchie et l'interdépendance des budgets cf. p 25 On donne priorité au budget des ventes et le reste des budgets sont
articulés entre eux. Ainsi on considère que pour augmenter les quantités
vendues, on devra augmenter les quantités achetées. Le dernier (mais non des moindres) budget à établir est le budget de
trésorerie mensuel ou plan de financement si la prévision est annuelle.
4) Le calendrier d'élaboration des budgets Quelques règles à respecter pour la procédure budgétaire : Les budgets de
l'année N doivent être établis en N-1 et approuvés avant N. En outre, un
réajustement des budgets est souvent souhaitable en cours d'exercice. a) Procédures d'élaboration des budgets
Elle suit une logique hiérarchique et fonctionnelle.
Il y a un sous-budget par grande fonction. On élabore d'abord un pré-budget :
- on fait des études économiques générales
- puis des études de marché,
- des prévisions des ventes et détermination des normes techniques et de
communication
- une analyse des investissements stratégiques
- et enfin, des examens des décisions et précisions définitives b) Le budget révisé
c) Les supports du contrôle budgétaire
i. Le tableau du responsable budgétaire
ii. Les rapports de contrôle
iii. Les réunions de suivi budgétaire 5) Les différentes catégories de budget a) Les budgets directement liés à la vente i. Le budget commercial
Il s'agit de deux budgets :
- le budget des ventes (qui présente le programme des ventes en volume
et en valeur, fixant ainsi le prix de vente)
- le budget des charges de communication (composé des coûts variables de
distribution et coûts fixes de la fonction commerciale). Il faut scinder ces 2 budgets et les faire de manière régulière. ii. Le budget de production
Cf. p 33 iii. Le budget des approvisionnements
Ils sont divisés en 2 : budget achat et budget approvisionnement
Le budget achat a une unité physique (quantité) et une unité monétaire
(valeur) iv. Le budget de la fonction administrative cf. p 36
L'approche budget base zéro ATTENTION : les frais fixes ne sont pas fixes dans l'absolu ; ils peuvent
varier en fonction des factures traitées. b) Le budget d'investissement Il peut répondre à trois objectifs :
- il permet de calculer l'investissement prévu
- trouver les ressources nécessaires pour chaque objectif
- déterminer un responsable Le budget investissement prend en compte les planning des travaux, les
coûts prévisionnels, la date de mise en service d'une immobilisation...
Il faudra préciser son découpage en tranches successives. Ceci débouche sur
le tableau de financement prévisionnel. i. Le budget de financement prévisionnel
ii. La budgétisation des capitaux économiques c) Le budget de TVA
Il permet de déterminer les décaissements de TVA. Une fois tous les budgets déterminés, plusieurs doivent être posées :
- Toutes les charges sont-elles décaissables ?
amortissements
provisions
- Tous les produits sont-ils encaissables ? :
reprises sur amortissement et provisions
transfert de charges
- Est-ce que les charges hors taxes sont toutes à décaisser hors
taxe ?
- La TVA est-elle récupérable tout le temps ? 6) Le budget de trésorerie Ce budget est la synthèse finale de tous les budgets. Le solde final de ce
budget constitue le compte de trésorerie du bilan prévisionnel 7) Les documents de synthèse prévisionnels 8) La procédure en tant que système d'animation 9) Intérêts et limites de la méthode
Chap III / La gestion par les coûts pré-établis :
l'analyse des écarts (cf. Poly p.41) Les résultats d'entreprise sont calculés en termes d'écarts à partir de
normes préétablies.
Le principe : c'est la confrontation périodique entre des normes pré-
établis (modèles) et des réalisations pour mettre en évidence des écarts
qui doivent appeler des actions correctives.
1) L'écart total (cf. p41) L'écart total est égal à la différence entre le coût constaté et le coût
prévu. Il peut être scindé pour 2 écarts (écart économique et écart
d'activité), qui se définissent de la façon suivante : a) Ecart d'activité Il correspond à la différence entre le coût standard adapté à la production
réelle et le coût standard à la production prévue. b) Ecart économique Il correspond à la différence entre le coût réel de la production réelle et
le coût standard de la production réelle. Cet écart éco peut encore s'écrire : (cf. p 42)
Ecart éco = (coût réel -coût pré établi)*production réelle Pour la lecture des résultats, il faut
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