partie 1 : controle de gestion et structure organisationnelle - Free

Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les responsables et à les ...... au réalisme conduit souvent à réviser le budget en cours d'exercice.

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Hélène Corne Fiche de
lecture
Soline Huet de Froberville du 25/11/2006
Claire Lesieur
Nicolas Maderay
Matthieu Malet Collectif d'enseignants à HEC et au CNAM [pic]
Nous allons aujourd'hui vous présenter la 2de édition d'un ouvrage écrit
par un collectif d'HEC, qui s'intitule « le contrôle de gestion,
organisation et mise en ?uvre ».
Cet ouvrage tente de répondre aux questions suivantes : qu'est-ce que le
contrôle de gestion ? Et pourquoi contrôler ?
Dans l'introduction, les auteurs reviennent sur des notions que nous avons
déjà pu étudier. Mais nous pouvons revenir quelques instants dessus...
« Le contrôle de gestion est un processus destiné à motiver les
responsables et à les inciter à exécuter des activités contribuant à
l'atteinte des objectifs de l'organisation » R.N Anthony 1965. . Le contrôle de gestion est un processus : C'est une boucle, constituée
de 4 étapes principales (Plan, Check, Do, Act) débutant par la
fixation des objectifs que les responsables devront s'appliquer à
réaliser.
Schéma Page 3
. Il ne peut y avoir de contrôle de gestion sans finalités de l'action :
un processus de fixation d'objectifs doit avoir été mis en place.
L'objectif est volontariste. Il est assorti d'un plan d'action qui
« assure » la mise en ?uvre de la volonté affichée.
Toutefois, au-delà de la notion d'objectifs, il faut également
insister sur l'importance de 2 autres éléments : les résultats et les
moyens. La mise en relation de ces 3 éléments donne alors naissance à
3 critères d'évaluation pour le responsable : la pertinence,
l'efficacité et l'efficience.
. Le contrôle de gestion est destiné à accroître la motivation des
responsables : Il doit créer d'avantage de « convergences des buts »
dans les organisations.
Il s'accompagne alors forcément d'un système de sanctions/récompenses.
L'ouvrage est ensuite découpé en 4 grandes parties : 1. Contrôle de gestion et structure organisationnelle : Partie présentée
par Hélène
Traditionnellement, le contrôle de gestion permet de régir les relations
entre le supérieur et son subordonné : il s'inscrit dans une lecture
verticale des structures organisationnelles.
Cependant, depuis une dizaine d'années, cette vision « classique » du
contrôle de gestion est remise en cause par l'apparition du management de
la performance qui repose sur une lecture plutôt horizontale des structures
de l'organisation.
C'est ce changement de perspective que retrace cette partie. 2. Le pilotage de la performance : des outils privilégiant l'anticipation
et l'adaptation : Partie présentée par Soline
En effet, l'évolution du contrôle de gestion vers le management de la
performance se caractérise par le développement d'outils
privilégiant l'anticipation et l'adaptation, tel que la démarche OVAR,
s'associant à des outils beaucoup plus classiques comme la gestion
budgétaire et le contrôle budgétaire qui reposent sur des critères
exclusivement financiers. 3. Les « nouveaux » enjeux du contrôle : Partie présentée par Matthieu
Il s'agira ici d'étudier :
- les aspects organisationnels et comportementaux du contrôle de gestion
- le contrôle de gestion des services (par opposition au contrôle de
gestion originel des activités industrielles)
- la place de l'information dans le contrôle de gestion 4. La fonction de contrôle de gestion et le métier de contrôleur : Partie
présentée par Nicolas
Traditionnellement, le contrôle de gestion permet de régir les
relations entre le supérieur et son subordonné : il s'inscrit dans une
lecture verticale des structures organisationnelles. Il repose alors sur
trois principes fondamentaux : le principe de responsabilité, le principe
de contrôlabilité et le principe d'exhaustivité.
Cependant, depuis une dizaine d'années, cette vision « classique » du
contrôle de gestion est remise en cause par l'apparition du management de
la performance qui repose sur une lecture plutôt horizontale des
structures de l'organisation : la responsabilité des centres auparavant
individuelle devient collective, des critères qualitatifs émergent et la
gestion de la performance se base sur la gestion de processus ou de
projets. C'est ce changement de perspective que retrace cette partie. [pic] Contrôle de gestion et structure organisationnelle verticale
ou classique
A. La notion de centre de responsabilité Un centre de responsabilité est un sous ensemble de l'entreprise,
correspondant à la structure de celle-ci et qui possède :
- une délégation réelle d'autorité assortie de moyens humains,
financiers et matériels
- pour atteindre des objectifs quantifiés et datés,
- dont on procède à un suivi périodique à travers un contrôle
budgétaire, un reporting.
a) Ses principes fondamentaux
Le principe de délégation et les centres de responsabilité reposent
sur l'idée que la délégation d'autorité va davantage responsabiliser et
motiver le personnel au sein d'une entreprise. Cette structure
organisationnelle permettrait une prise de décision au plus près du
terrain. Le risque est cependant que les intérêts de chaque centre soient
privilégiés au dépit de l'intérêt de l'entreprise dans son ensemble. Les principes qui gouvernent cette structure sont :
- le principe gigogne de responsabilité : le subordonné reçoit des
moyens et un pouvoir de son supérieur hiérarchique en contrepartie de
l'engagement d'atteindre certains objectifs. Il n'y a pas de fuite de
responsabilité entre les niveaux hiérarchique : au contraire, elle se
démultiplie.
- le principe de contrôlabilité : le centre de responsabilité ne sera
évalué que sur des éléments dont il a la maîtrise. Dans la pratique,
ce principe est souvent bafoué.
- le principe d'exhaustivité : il consiste à s'assurer que au moins un
manager est responsabilisé pour chacun des critères financiers dont la
somme aboutit au compte de résultat et au bilan. b) Typologie des centres de responsabilité
Les centres de responsabilité sont classés en fonction de leur action
sur les éléments du bilan et du compte de résultat. On distingue : . Les centres de coût :
- les centres de coût productifs : leurs coûts sont estimés facilement
par rapport à un volume de production donné car ils sont en relation
directe avec le processus de production. Il s'agit par exemple
d'usines ou d'ateliers. Les instruments de contrôle de gestion
utilisés sont classiques : mesures de quantités, qualité produite,
coût standard...
- les centres de coûts discrétionnaires : il s'agit de centres pour
lesquels il est difficile d'établir une relation entre le niveau des
coûts et la mesure de leur prestation. C'est le cas de des activités
comme l'informatique, les ressources humaines, la comptabilité, le
marketing... Il en résulte un problème de contrôle et d'évaluation de
ces centres.
. Les centres de revenus : ils sont plutôt rares. Ils maîtrisent
uniquement le chiffre d'affaire ou le volume des ventes. Leur
objectif est l'atteinte d'un certain volume de vente.
. Les centres de profit : ils correspondent au premier niveau de
réelle délégation puisque c'est ici qu'apparaît des arbitrages
et des décisions pour jouer sur le niveau des coûts. Ils
correspondent par exemple aux directions, divisions qui
regroupent fabrication et commercialisation. Leur objectif est
la réalisation d'une marge.
. Les centres d'investissements : Ce sont des centres de profit
qui maîtrisent des actifs économiques. Les deux critères
utilisés pour mesurer leur performance sont le retour sur
investissement (ROI) ou le bénéfice résiduel.
c) Le problème de la cohérence du système de contrôle de gestion Afin d'assurer la cohérence du système de contrôle de gestion lors de
la mise en place d'une structure en centre de responsabilité, la nature et
les objectifs des centres doivent être en cohérence avec :
- leur champ d'action
- les critères d'évaluation de la performance définis pour ce centre
- les règles qui gouvernent les achats et transactions internes et les
prix de cession internes (voir B.)
Exemple : Un service informatique pourrait être un centre de coût. Ses
objectifs porteraient sur son coût, la qualité et la fiabilité des
données. S'il est mis en concurrence avec un prestataire extérieur, il va
devoir dégager une rentabilité suffisante pour subsister. Il devient
alors un centre de profit et son objectif premier est la rentabilité.
Le plus important n'est pas le choix de la nature du centre de
responsabilité (qui reste politique) mais bien la cohérence de ce choix
avec son degré d'autonomie, son pouvoir de décision et les critères
d'évaluation de la performance. d) Les critères financiers d'évaluation de la performance
Le système de mesure de la performance de la structure
organisationnelle classique repose essentiellement sur des critères
financiers et en particulier sur le B/A (ou ROI). Celui-ci pose pourtant un
certain nombre de problèmes.
Tout d'abord, il appar
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