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Définition du contrôle de gestion : Processus par lequel les dirigeants ... Le budget est un outil pour contrôler les réalisations par rapport aux objectifs, pour .... Prix moyens sur une période longue si période atypique (baisse des cours).

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FICHES DE CONTROLE DE GESTION
La fonction contrôle de gestion
I. définitions
- Maîtrise d'une situation, le contrôleur de gestion doit avoir les
outils pour maîtriser la situation.
- Mesure des résultats d'une action, il faut pouvoir mesurer les
conséquences d'une action.
- Comparaison des résultats avec des objectifs,
- Retour pour rectification des décisions et des actions entreprises,
- Respect d'une norme et contrôle de régularité, c'est le coté qui
s'assure qu'il n'y a pas d'abus
- Conseil
- Suivi des performances, 2 notions clés :
Une entreprise est performante si elle est : efficace ( Atteint ses
objectifs, efficiente ( Utilisation optimum de ses ressources Définition du contrôle de gestion : Processus par lequel les dirigeants
s'assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité
(par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employés)
pour réaliser les objectifs de l'organisation. II. Les finalités du contrôle de gestion Historiquement Comptabilité analytique, je comptabilise par nature de
destination.
Activité de production ( Comptabilisée industrielle ( Comptabilité
analytique d'exploitation (
Comptabilité de gestion ou d'analyse et de contrôle des coûts ( Activité de
production Le CG =
- aide à la décision, stratégie LT
- à l'efficacité, CT ou MT
- à la régularité, contrôles à travers les SI
Le contrôle de gestion induit un système d'information, une forme
d'organisation (en convergence avec le système de contrôle), et une base de
données comptables et budgétaires. Les Objectifs du contrôle de gestion
Aider à la décision ( Futur
Coordonner l'activité ( Présent
Corriger les actions ( Passé Place du contrôle de gestion :
Le CG consiste à informer, prévoir, diagnostiquer. Pour cela on identifie
les FCS + les potentialités ( Débouchent sur les objectifs de l'entreprise
+ décisions stratégiques ( Plan et décision CT ( Analyse des écarts par
rapport aux résultats. Classiquement le CG consiste à
- Analyser les coûts selon la méthode des coûts complets quand on
appréhende le marché de manière global, et avec la méthode des coûts
directs, variables et marginal quand il s'agit de marché segmenté.
- Analyser la fonction production : coût standard et préétabli + Analyse
des écarts
- Analyser le système de l'entreprise : budgets+ Plan+ Tableaux de
bord+Contrôle budgétaire Evolution : par rapport aux nouvelles problématiques de la production, et
le système classique est limité.
Pour répondre aux nouveaux enjeux : il faut faire ou faire ou faire,
s'adapter en développant la notion de performance, mettre en ?uvre une
logique de processus et non une logique hiérarchique, imaginer des nouveaux
outils de mesures.
En clair il faut adapter son CG en fonction de la taille de l'entreprise,
du style de direction, de la technologie, des partenaires de l'entreprise,
et de l'environnement actuel qui incertain et complexe. III. Système d'information et contrôle de gestion
2 conceptions s'affrontent
La relation information (incertitude.
La relation information ( ambiguïté. IV. Le contrôle de gestion dans l'organisation
- A quelle entité rattacher le contrôle de gestion ? La direction générale,
la direction financière, le niveau local. On regarde en fonction de
l'indépendance des services de contrôle, et de la proximité du contrôle
avec les opérations. V. Profils et rôles du contrôleur de gestion
Le contrôleur de gestion doit contrôler et avoir des relations avec les
managers. Pour cela, il doit collecter des données, et s'occuper des
procédures et des SI. Au final le contrôleur a trois rôles : relationnel,
opérationnel, et informationnel.
La gestion budgétaire Piloter et anticiper ? Une nécessité pour le dirigeant
Le budget est un outil pour contrôler les réalisations par rapport aux
objectifs, pour maîtriser le développement des actions.
Deux méthodes pour le budget :
- Méthode descendante ou globale,
- Méthode ascendante ou analytique,
Souvent navette budgétaire. Elaborer un budget consiste à prévoir les ventes, les productions et les
niveaux de stockage correspondants, les dépenses. Cela consiste aussi à
s'intéresser à l'histoire de l'entreprise, et à anticiper les changements.
Après avoir chiffrer on doit répartir le budget, par exemple en fonction du
saisonnalité, ou par douzième, ou au pro rata de chacun des mois dans le
CA. Un budget est élaboré pour ensuite suivre de manière rigoureuse et
précise l'activité. Le plan de financement est un outil assurant la cohérence entre les
objectifs fixés par le budget et les moyens financiers à disposition. Ce
plan de financement est construit car les PME ont des FP limités et les
banquiers sont souvent méfiants. On doit donc identifier les insuffisances
en FP, et choisir les solutions de financement (crédit bancaires, capitaux
externes...) Une prévision de trésorerie c'est l'expression mensuelle des flux d'argent
découlant des objectifs définis par le budget annuel. Le plan de
financement correspond à l'évaluation globale de financement alors que le
plan de trésorerie doit évaluer les variations saisonnières de ce besoin.
La construction d'un plan de trésorerie doit respecter : Trésorerie =
Encaissement - Décaissement. Et on doit prendre en compte les délais
clients et fournisseurs.
On doit ensuite rechercher les solutions de financement CT (instruments de
crédit, concours bancaires, dailly. Il faut enfin suivre sa tréso au jour
le jour. Ne pas oublier que les budgets sont interdépendants, et qu'un budget des
ventes, c'est toujours HT. La construction budgétaire Pour construire son budget on doit d'abord faire un diagnostic de
l'entreprise (force et faiblesse), recenser les FCS, élaborer les
stratégies possibles, déterminer les objectifs et moyens correspondant. I/ Budget des ventes
Les prévisions doivent être quantitatives et qualitatives. On doit ensuite
les répartir en fonction de leur saisonnalité, de leur poids moyen dans le
CA total..., méthodes des rapports au trend.
Le budget du service commercial doit quant à lui tenir compte des CV
proportionnelles au CA, proportionnelles au nombre de clients, et des CF de
distribution. II/ Budget de la production
Il doit tenir compte des frais directs comme la matière, la main d'?uvre,
...mais aussi de charges indirectes comme les amortissements, les
consommables et aussi la MO III/ Le budget du service des achats. Le service achat est composé de la fonction stockage, et de la fonction
achat. Le planning des achats doit tenir compte du stock minimum, du stock
de sécurité, du rythme des commandes, du stock moyen, du coût de
possession, du coût d'acquisition
La gestion budgétaire des approvisionnements :
- La politique d'approvisionnement consiste à minimiser le coût
d'approvisionnement, en demande certaine ( Modèle de Wilson, en
aléatoire ( matrice de décision. Stock moyen = Conso annuelle/ (2*nb annuel de commande) Modèle de Wilson : |Coût de passation des commandes : |Coûts de possession du stock en % |
|Charges du service achats |du stock moyen |
|Y1 = N*Ca |Y2 = C/2N * t/100 |
|Ca = coût d'approvisionnement |T = Taux financier |
|N= Nb commande |C= coût d'une commande |
Objectif : Minimiser Y1 + Y2 N=? (Ct/200Ca) Stock Moyen: Sm = C/2N
Coût de possession du stock : Cp = C*t/2N ou Cp = C*t/200N si t = x% Coût d'acquisition du stock : Ca = CA/N Optimisation de Ca et de Cp du stock : N = ?((C*t)/200Ca) Exemple :
Conso annuelle = 100 000E
(Stock moyen :
H1, une commande par an : Sm = 100 000/2 = 50 000E
H2, 2 commande par an : Sm = 25 000E
Frais prévisionnel du service approvisionnement : 36 000E
Nb de commande = 4000 = n
(Coût d'acquisition d'une commande = 36 000/4000 = 9E
Tx de possession moyen = 12%
Conso annuelle = 12 150 |Coût d'acquisition |Coût de possession |
|N = 8 donc 9 * 8 = 72 |12 150 * 12/(8 * 200) = 91,13E |
|72 + 91,13 = 163,13E |
N = ? ((12150)*12)/9*200 = 9
Donc avec N=9 on 9*9 = 81 et Cp = 81 donc la somme des 2 = 162.
Pour vérification : N=10 Ca = 90 et Cp = 72,90, soit Ca + Cp = 162,9E . Limites de ces formules :
Quand N < 1, c'est le cas par exemple de N=0,5 soit une commande tous les 2
ans.
V/ Budget des frais généraux
Ne pas négliger le coût de la GRH. On prévoit les charges de personnel en
fonction des ventes, de la production, et de la structure de l'entreprise.
Pour cela on doit prendre en compte les salaires bruts en fonction des
catégories, la prime d'ancienneté, du taux d'augmentation des salaires, de
l'intéressement, des commissions, des charges sociales et fiscales.
Si on a 100 de brut, on touche en 75 net. Soit 25% de charges sociales.
Cependant pour arriver à la charge salariale il rajouter 100+50% de charge
patronale. Le budget base zéro ou BBZ : on repart de 0 chaque année. Méthode très
longue. Ne s'applique qu'à certains postes (frais généraux). On essaye
d'établir une corrélation entre les performances réalisées et le budget
alloué. Il faut prouver la nécessité de la dépense.
Trois étapes sont nécessaires : on décompose budget traditionnel et
flexible, on budgétise, et on classe.
L'avantage c'est qu'on met en évidence la nécessité des nouvelles
activités. L'inconvénient c'est que c'est lourd : bouleversement des
habitudes de travail. VI/ Budget des investissements
Format du budget des investissements :
- Par service puis par nature ou inversement VII/ Budget de trésorerie
Budget de TVA. |Janv. |Fev |Mars |Avril |Mai |Juin |Juillet |Août |Sept |Oct |Nov |Déc.
|Total | |TVA collectée | | | | | | | | | |
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