DOSSIER 1 ? budgetisation et contrÔle budgetaire - CRCF

Présenter, en une vingtaine de lignes, le rôle de la budgétisation dans une organisation et les fonctions du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire  ...

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DCG session 2011 UE11 Contrôle de gestion Corrigé
indicatif DOSSIER 1 - budgetisation et contrÔle budgetaire 1. Présenter, en une vingtaine de lignes, le rôle de la budgétisation dans
une organisation et les fonctions du contrôleur de gestion dans la pratique
budgétaire (décrire la démarche budgétaire, préciser les enjeux et limites
des budgets, expliquer le rôle du contrôleur de gestion). Démarche budgétaire La budgétisation correspond à l'élaboration de tous les budgets (programme
d'actions chiffrées). Le budget constitue à la fois la dernière étape du
processus de planification (plan stratégique, plans opérationnels, budgets)
et la première étape du contrôle budgétaire. L'établissement des budgets est un processus qui s'étale souvent sur
plusieurs mois avec :
- des études préalables (commerciales, techniques, ...) et l'établissement
de variantes budgétaires ;
- la discussion des budgets détaillés (navette budgétaire) et enfin
l'élaboration des budgets définitifs. Articulation des budgets : les budgets déterminants (budget des ventes, de
production) conditionnent les budgets de moyens ou budgets dérivés (budget
des approvisionnements, du personnel, ...). Les conséquences financières des budgets sont agrégées dans le budget de
trésorerie.
La dernière phase de la budgétisation consiste à agréger les différents
budgets établis dans des documents de synthèse prévisionnels : le bilan et
le compte de résultat prévisionnels. Enjeux et limites des budgets . Aide au pilotage de l'entreprise à CT et à la mise en place d'actions
correctives (contrôle budgétaire).
. Référence pour juger des performances des responsables des centres et
élément de motivation du personnel.
. Activité créatrice de valeur. La recherche de plans d'action permet
d'identifier les différents facteurs qui contribuent à la performance de
l'entreprise.
. Vecteur de communication entre les différents services (si procédure
décentralisée, participative, interactive).
. Recherche des résultats à CT au détriment de l'intérêt à LT de
l'entreprise.
. Apparition de rapports de force entre les différents responsables.
. Rigidité, complexité, lourdeur et coût de la démarche prévisionnelle. Positionnement du contrôleur de gestion dans la pratique budgétaire Le contrôleur de gestion participe, en relation avec la direction, à la
définition des objectifs (aide à la décision). Il anime la construction des
budgets et assure la coordination entre les équipes. Il est aussi un
technicien qui utilise des outils quantitatifs et qualitatifs pour élaborer
les budgets (système d'information, modèles de prévisions, ordonnancement,
etc.) et déterminer les coûts. Il suit et analyse les performances de
l'entreprise (écarts, résultats et détermination des actions correctives).
Dans la pratique, le contrôleur de gestion doit s'adapter au contexte
organisationnel (style de direction, structure de l'organisation,...). 2. Calculer, globalement et pour chaque collection, l'écart sur résultat. | |Données réelles |Données prévues |ECART DE | |
| | | |RESULTAT | |
| |Quantités |Prix |Coût de |Coût|
| | | |productio| |
| | | |n |indi|
| | | | |rect|
| |Qtés |Prix |Coût de |
| | | |revient |
| |Quantités | |Coût de |
| |constatées | |revient |
| | | |direct |
| |Quantités | |Charges indirectes |
| |constatées | | |
| |Quantités |% des |Quantités |Quantités mix = |
| |prévues |Quantités |réelles |% des quantités |
| | |prévues | |prévues sur le réel |
|Col 1 |736 000 |34,86% |690 700 |726 342,40 |
|Col 2 |75 000 |3,55% |69 000 |74 015,87 |
|Col 3 |1 300 000 |61,58% |1 323 600 |1 282 941,73 |
|TOTAL |2 111 000 |100,00% |2 083 300 |2 083 300,00 | | |Données réelles |Quantités réelles au prix prévu |ECART SUR|
| | | |PRIX (sur|
| | | |marge |
| | | |unitaire)|
| |Quant|Prix réel | Coût |Marge semi-réelle |Total |
| |ités | |de | | |
| |réell| |revient| | |
| |es | | | | |
| |Total |Quan|Prix |Coût de |
| | |tité|prévu |revient |
| | |s | | |
| | |mix | | |
|Détermination des niveaux et des | |A | |
|ascendants : | | | |
|Niveau I |A, B | |B | |
|Niveau II |C, D | |C |A |
|Niveau III |E | |D |A, B |
|Niveau IV |F | |E |D |
|Niveau V |G | |F |C, E |
|Niveau VI |H | |G |F |
| | | |H |G |
PERT :
12/15
C10 A12
0/0
B15 D6 E8 E8 F3
G10 H2
15/15 21/21
29/29 32/32 42/42 44/44 x/y : date de début au plus tôt/date de fin au plus tard
tâche fictive |Début au plus |Début au plus |
|tôt |tard |
|Fin au plus |Fin au plus tard |
|tôt | |
|Tâche (durée) |
ou MPM : Chemin critique = B,D,E,F,G, H = 44 jours
3. Calculer et interpréter les marges totales et libres de chaque tâche. |Opérations |Marge totale = date de début au plus tard - date de |
| |début au plus tôt |
| |ou = date de fin au plus tard - date de fin au plus |
| |tôt |
|A |3 - 0 = 3 jours |
|C |19 - 12 = 7 jours |
|B, D, E, F, H, G (tâches |0 |
|critiques) | | La marge totale d'une opération représente le délai maximum que l'on peut
apporter à la mise en route de cette opération sans modifier le délai
d'achèvement du programme. Il est de 3 jours pour l'opération A (Rénovation
du bâtiment) et de 7 jours pour la tâche C (réorganisation et extension de
l'atelier PAO). La marge totale renseigne sur l'élasticité du projet. Ici,
deux opérations sur 8 présentent un intervalle de flottement. 4. Quelle opération doit-on réduire en priorité pour diminuer la durée du
projet au moindre coût ? Justifier la réponse. Pour diminuer le temps de réalisation du projet, il faut agir sur les
tâches critiques et accélérer leur exécution. Il faut choisir la tâche
critique qui a le coût marginal le plus faible, soit la tâche H. La
réduction du temps d'exécution de la tâche H (1 jour économisé) n'aura pas
d'influence sur le réseau global, le chemin critique reste inchangé mais
permettra à la société SIL de satisfaire l'Editeur au moindre coût. DOSSIER 3 - GESTION DE LA MASSE SALARIALE 1. Définir l'effet niveau et l'effet masse puis les calculer pour
l'exercice 2010. Commenter les résultats obtenus. Effet niveau : taux de variation du salaire mensuel perçu par le salarié
entre deux dates données (souvent décembre). Evolution en niveau = Salaire
Date N / Salaire Date (N-1)
Effet masse : progression de la masse salariale entre deux exercices causée
uniquement par les augmentations accordées durant N. Effet lié à l'impact
des décisions prises en N sur l'évolution du salaire moyen de N. Evolution
en masse = Salaire annuel N / Salaire annuel (N-1) |Calendrier des augmentations de |01/03/201|01/09/201|
|salaires |0 |0 |
|Base 100 au 01/01/2009 | | |
| |1 % |1 % | | |Indice (base 100 au |Nombre de mois |Total |
| |01/01/10) | | |
|Période : | | | |
|Du 01/01/10au |100
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